LA FORMACIÓN PROFESIONAL Y LA DEMANDA LABORAL: El caso de los relacionadores industriales en Lima

Mg. Arístides Vara Horna (Universidad San Martín de Porres)

Dra. Catalina Guzmán Melgar (Universidad San Martín de Porres)

RESULTADOS

A continuación, se coteja las diferentes competencias profesionales que son demandan por los gerentes generales de las diferentes empresas de Lima.

Cabe resaltar que en la Tabla 4 se distinguen tres categorías de respuesta: La categoría indispensable (capacidades de las cuáles el relacionador industrial no puede prescindir durante el cumplimiento de la actividad profesional); la categoría necesario (capacidades básicas para mejorar el desempeño de la función del relacionador industrial, sin embargo, la ausencia de estas capacidades no implica dejar de cumplir los objetivos del profesional dentro de la organización, aunque sí se vería afectada su calidad); y la categoría no necesario (capacidades que podrían favorecer el trabajo del relacionador industrial dentro de la organización, pero la ausencia de tales no afectaría el normal cumplimiento de los objetivos organizacionales ni tampoco la calidad de los resultados).

Ya en el plano de las competencias, se encuentra que el liderazgo e influencia es una competencia vista principalmente como “necesaria”. Sólo el 49% de los gerentes considera indispensable que el relacionador industrial propicie el aprendizaje, la superación y la calidad de vida de las personas con quienes se relaciona. Se observa, en cambio, un alto porcentaje de gerentes que consideraron necesarias o útiles el proporcionar guía y dirección a otras personas (60.2%) y manejar las relaciones con los demás en forma diplomática y profesional (68.6%).

Por otro lado, la habilidad analítica y de toma de decisiones es también considerada como “necesaria”. Sólo para el 47.6% de gerentes es indispensable que el RRII tenga la capacidad de determinar con facilidad las implicancias éticas de sus decisiones (47.6%) y de conciliar los intereses de las diversas partes antes de tomar una decisión (45.6%). Por lo contrario, el decidir teniendo como base principios científico y fundamentales, así como reconociendo sus implicancias políticas son concebidas como innecesarias por casi el 10% de gerentes.

Tabla N° 4. Demanda de las competencias profesionales de los relacionadores industriales

Competen-cias	Indicadores	Demanda mercado laboral
Indispensable	Nece-sario	Innecesario
Liderazgo e influencia	Proporcionar guía y dirección a otras personas.	39.8	60.2	….
Propiciar el aprendizaje, la superación y la calidad de vida de las personas con quienes se relaciona.	49.0	46.1	4.9
Manejar las relaciones con los demás en forma diplomática y profesional.	31.4	68.6	….
Habilida-des analíticas y toma de decisiones	Decidir teniendo como base principios científicos fundamentales.	18.4	71.8	9.8
Determinar con facilidad las implicancias éticas de las decisiones.	47.6	52.4	….
Conciliar los intereses de diversas partes antes de tomar una decisión.	45.6	54.4	….
Evaluar los posibles efectos de las decisiones a largo plazo.	23.2	76.8	….
Aprovechar los diferentes puntos de vista ante los problemas para encontrar soluciones nuevas.	21.6	78.4	….
Identificar las implicancias políticas de las decisiones.	17.6	73.5	8.8
Relaciones interper-sonales	Identificar y entender las necesidades de las diversas personas	75.7	24.3	….
Escuchar con atención a las demás personas	66.0	34.0	.…
Obtener la confianza de otras personas	58.3	36.9	4.9
Trabajo en equipo	Saber desenvolverse en equipo para lograr objetivos específicos.	68.0	32.0
Tener facilidad para motivar y organizar un grupo de trabajo.	39.8	60.2	….
Propiciar la participación y colaboración de otras personas para obtener consensos de grupo.	31.1	68.9	….
Comunicación	Influir, convencer o persuadir a otras personas mediante la presentación de productos, servicios o ideas.	57.3	42.7	….
Expresarse oralmente con fluidez, claridad y orden.	52.4	47.6	….
Escribir comunicaciones formales de forma rápida y coherente.	17.6	72.5	9.8
Tolerancia a la frustración	Actuar con efectividad en situaciones generadoras de estrés	68.0	32.0	….
Recuperarse rápidamente después de un fracaso laboral	43.7	42.7	13.6
Responder constructivamente ante las críticas de los demás.	25.2	74.8	….
Mantener la calma, incluso en situaciones difíciles o emergentes.	49.0	46.1	4.9
Mantener el control y no reaccionar con explosiones emotivas cuando alguien manifiesta desacuerdo con sus ideas o le propina insultos	57.8	42.2	….
Ser tolerante a la frustración y a las críticas de sus jefes	35.3	55.9	8.8
Innova-ción	Aplicar la información obtenida a situaciones nuevas o más amplias.	22.3	72.8	4.9
Presentar el trabajo propio con características de innovación y creatividad	13.6	72.8	13.6
Adaptar y emplear nuevas tecnologías en equipo y sistemas profesionales.	9.7	86.4	3.9
Iniciar cambios para incrementar la efectividad profesional	41.4	58.6	….
Apartarse a las situaciones de rápido cambio.	49.0	46.1	4.9
Diseñar rutas innovadoras para lograr los objetivos.	12.7	78.4	8.8
Automoti-vación y compromiso	Trabajar de manera independiente, sin supervisión y vigilancia constantes.	27.3	58.6	14.1
Mantener el dinamismo y la energía en niveles elevados	32.3	67.7	….
Motivarse a sí mismo para desempeñarse la profesión en un alto nivel.	41.2	58.8	….
Conocimi-ento técnico	Distribuir el tiempo con efectividad.	64.1	31.1	4.9
Seguir las normas éticas de la sociedad y de la profesión.	67.0	23.3	9.7
Mantenerse al día en cuanto a las realidades de la profesión y su entorno.	62.1	33.0	4.9
Integrar aspectos estratégicos a los planes.	39.2	60.8	….
Diseñar diversas rutas para alcanzar los objetivos fijados.	40.8	54.4	4.9
Contar con iniciativa para emprender acciones a fin de solucionar problemas y adquirir nuevos conocimientos, sin recibir órdenes ni directrices.	38.8	61.2	….
Después de realizar un trabajo, buscar los puntos débiles para mejorarlo.	14.6	80.6	4.9
Establecer pasos y recursos para alcanzar los objetivos fijados y verificar los avances al respecto.	49.5	50.5	….
Tener una visión orientada al futuro de la profesión.	42.4	57.6	….
Lograr objetivos sin detenerse por obstáculos o problemas surgidos.	27.5	72.5	….
Fijar y alcanzar objetivos y metas complicados.	31.4	55.9	12.7
Aprender a partir de las experiencias cotidianas.	27.5	67.6	4.9
Ser coherente con lo que dice y hace en el trabajo.	61.8	38.2	….

En cuanto a las relaciones interpersonales , se encontró un alto índice de prioridad dada por los gerentes: 75.7% consideró indispensable que el RRII identifique y entienda las necesidades de las diversas personas, 66% consideró indispensable el escuchar con atención a las personas, y 58.3% consideró indispensable el obtener la confianza de otras personas. Estos altos porcentajes muestran, la creciente demanda de “empatía”, no sólo para las relaciones con los compañeros o pares, sino también para el trabajo con los clientes, puesto que permite reconocer las expectativas y cualidad de sus demandas respecto al servicio que se le brindará.

En cuanto al trabajo en equipo , todas las competencias que integran esta escala, surgieron como necesarias dentro del trabajo del RRII. Sin embargo, destaca como indispensable para los gerentes generales la capacidad de saber desenvolverse en equipo para lograr objetivos específicos (68%). En comparación con las competencias anteriores, los gerentes consideran, en mayor porcentaje, como indispensable el desarrollo de la empatía del relacionador industrial en comparación con el desarrollo de su capacidad para el desarrollo de la tarea en equipo.

En cuanto a la competencia de comunicación , existe una mayor valoración de indispensable de la comunicación directa o presencial en comparación con la comunicación escrita o impersonal. La capacidad de persuasión (57.3%) y el perfeccionamiento de la expresión oral (52.4%) fueron consideradas como indispensables en mayor proporción. A pesar de que la comunicación escrita fue considerada como necesaria por un alto porcentaje de gerentes (72.5%), también se presentó un significativo porcentaje (9.8%) que no la consideró necesaria.

En cuanto a la adaptación y flexibilidad, se exploró dos aspectos de esta competencia: la tolerancia a la frustración y la innovación . Según se presenta en la Tabla 4, existen tres características de la tolerancia a la frustración que el mayor porcentaje de gerentes considera como indispensable: actuar con efectividad en situaciones generadoras de estrés (68%), mantener el control y no reaccionar con explosiones emotivas cuando alguien manifiesta desacuerdo con sus ideas o le propina insultos (57.8%), y mantener la calma, incluso en situaciones difíciles o emergentes (49%). Por otro lado, entre las competencias que no fueron evaluadas como necesarias por un significativo porcentaje están: recuperarse rápidamente después de un fracaso laboral (13.6%), ser tolerante a la frustración y a las críticas de sus jefes (8.8%) y mantener la calma, incluso en situaciones difíciles o emergentes (4.9%).

Respecto a la innovación, a pesar que la gran mayoría de los gerentes reconocen su importancia no la consideran como indispensable en la misma medida. Entre las características que fueron consideradas como indispensable por el mayor porcentaje destacan: adaptarse a las situaciones de rápido cambio (49%) e iniciar cambios para incrementar la efectividad profesional (41.4%).

En cuanto a la motivación y el compromiso , los gerentes la reconocen como importante, más no fue considerado como indispensable por una gran mayoría. El motivarse a sí mismo para desempeñar la profesión en un alto nivel fue la característica que en mayor porcentaje fue considerada como indispensable (41.2%).

Finalmente, los gerentes consideran como importante las diferentes características del conocimiento dentro de la empresa. Sin embargo, entre aquellas características que el mayor porcentaje de ellos consideró como indispensables desatacan: seguir las normas éticas de la sociedad y de la profesión (67%); distribuir el tiempo con efectividad (64.1%); mantenerse al día en cuando a las realidades de la profesión y su entorno (62.1%) y ser coherente con lo que se dice y hace en el trabajo (61.8%).