LA SINERGÍA Y LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS

La sinergia empresarial en acción: las alianzas estratégicas

En el ámbito empresarial, la mejor forma de entender el proceso de la sinergia es mediante el análisis de las alianzas entre empresas. En efecto, unirse a un rival o a la competencia resulta razonable cuando las compañías enfrentan situaciones adversas o las presiones de otras alianzas²⁰.

Las alianzas estratégicas son coaliciones formales entre dos o más organizaciones a fin de llevar a cabo empresas en el corto plazo, originadas en relaciones oportunistas o permanentes que se desarrollan como una forma de sociedad entre los participantes²¹ . Las alianzas estratégicas son asociaciones entre empresas de concesión de licencias, acuerdos de abastecimiento, iniciativas de capital de riesgo, adquisiciones conjuntas y muchas otras formas de cooperación, que tienen como objetivo eliminar o reducir en un grado significativo la confrontación entre competidores, proveedores, clientes, nuevos participantes, potenciales productores, etc. A decir de Hitt (1999) las alianzas estratégicas son una estrategia cooperativa fundamental; son sociedades entre empresas en las que los recursos, las capacidades y las aptitudes centrales se combinan para satisfacer los interese mutuos de desarrollo, fabricación o distribución de bienes o servicios²² .

Diversas investigaciones demuestran que cerca de la mitad de los intentos por realizar alianzas caen en el fracaso. Según Bleeke y Ernst (1993), el problema radica en que muchas veces las empresas ven en las alianzas la panacea a todos sus problemas y no analizan si existen otras alternativas más apropiadas. Para Bleeke y Ernst, "cada situación de negocios es diferente y (...) las alianzas normalmente tienen mayor sentido en aquellas situaciones en las cuales las dos partes tienen intereses alineados y destrezas complementarias" . De acuerdo con sus estudios, la situación más favorable al realizar alianzas se presenta cuando una de las dos empresas quiere entrar a un mercado nuevo, así busca un aliado local que conozca ese mercado, también cuando las dos firmas se unen para crear un nuevo negocio en el que ninguna de las dos posee todas las destrezas requeridas²³ .

Pero las alianzas no sólo traen beneficios, sino también riesgos. Específicamente, las alianzas generan para alguna de las dos aliadas la pérdida de control de algunas funciones, además se presenta desconfianza por el flujo de información hacia "el extraño" e incomodidad porque "otro" va a conocer sus intimidades laborales. Si no se combaten la desconfianza y el egocentrismo, cualquier intento será un fracaso. En efecto, una alianza puede llevar a la empresa a mejorar su desempeño y a crear valor o la puede hundir en problemas más graves de los que quería solucionar a través de ella. En todo caso, una alianza es exitosa en la medida que los aliados agreguen valor, para los clientes y para los respectivos accionistas. Joseph Badaracco (1992) ha establecido una serie de condiciones para que las alianzas sean exitosas²⁵ :

1. Los gerentes interesados en establecer una alianza deben tener una visión clara y estratégica de las capacidades actuales de sus respectivas compañías y de aquellas otras que podrán necesitar en el futuro.
2. Los gerentes deben considerar siempre un amplio abanico de posibles alianzas.
3. Antes de embarcarse en una alianza, los gerentes deben hacer un escrutinio de los valores, grado de compromiso y capacidades de los futuros socios. Cuanto más encajen los valores de las dos compañías, mejores serán las perspectivas de asociación.
4. Los gerentes deben ser concientes de los peligros que entrañan el oportunismo, las fugas de conocimiento y la obsolescencia.
5. Se debe evitar una dependencia excesiva de las alianzas. Las alianzas, en general, deben ser mecanismos que suplementen y perfeccionen al conocimiento insertado de una firma, no sustitutivos del desarrollo interno.
6. Las alianzas de una compañía deben ser estructuradas y administradas como si fueran compañías aparte.
7. Debe existir confianza mutua y comunicación abierta entre los socios.
8. Los gerentes deben cambiar sus operaciones básicas y sus organizaciones tradicionales se forma que estén preparadas para aprender de las alianzas. Finalmente, las alianzas, además de ser administradas, deben ser dirigidas.

Las alianzas tienen fines muy diversos. Badaracco (1992) menciona cuatro razones tradicionales para formar alianzas²⁶ :

1. Las compañías tratan de “cartelizar” una industria pare reducir la competencia y así aumentar beneficios o alcanzar otros objetivos.
2. Compartir el riesgo. Hay proyectos tan grandes y peligrosos que no es aconsejable que sean manejados por una sola compañía.
3. Aunar recursos complementarios. Si una compañía puede inventar productos pero no puede venderlos y otra puede venderlos pero no inventarlos, lo más naturales es que formen una estrategia conjunta.
4. Superar las barreras de los mercados, a través de la colaboración internacional.

Asimismo, Badaracco agrega que en un mundo donde existe una competencia gobernada por el conocimiento y donde los productos sólo tienen ventajas efímeras, “…hay que concebir a las firmas como depósitos de capacidades y conocimiento insertado. Esto es lo que verdaderamente constituye su activo fundamental y no las instalaciones o el capital o ni tan siquiera la tecnología patentada”²⁷ .

Por su parte, Hit (1999) menciona tres finalidades estratégicas de las alianzas (corporativas): la diversificación, la sinergia y la franquicia.

1. Las alianzas estratégicas de diversificación permiten que una empresa se extienda a nuevas áreas del mercado, o elabore nuevos productos sin que exista una adquisición. Por lo general, las grandes compañías diversificadas intentan crecer por medio de fusiones y adquisiciones, pero dos empresas que no quieren fusionarse pueden diversificar su crecimiento mediante la conformación de una alianza estratégica.
2. Las alianzas estratégicas de sinergia crean economías de enfoque compartidas entre dos o más empresas. En todo caso, estas alianzas crean sinergia en diversas funciones o negocios de las empresas asociadas. Por ejemplo, dos compañías podrían construir instalaciones conjuntas para la investigación y la fabricación que ambas utilicen en beneficio propio y, por tanto, lograr economías de enfoque sin que exista una fusión. Sony Corporation comparte sus conocimientos prácticos por medio de alianzas estratégicas con varias empresas pequeñas. Una razón clave por la que Sony forma está alianza es la adquisición de economías de enfoque útiles para el comercio, sin incurrir en costos de adquisición.
3. Las franquicias constituyen otra alternativa para la diversificación y se pueden considerar una estrategia cooperativa basada en un contrato.

En forma más específica, Hitt (1999) presenta diversas razones que explican la participación en alianzas estratégicas, las cuales se basan –según el autor- en tres tipos de situaciones de mercado: ciclo lento, ciclo estándar y ciclo rápido²⁸ . A continuación se presenta un cuadro resumen.

En conclusión, las alianzas estratégicas siempre benefician –en principio- a los aliados. No existe la figura de que las empresas retrasadas en su tecnología se van a beneficiar unilateralmente de las más desarrolladas. La figura se asocia, más bien, con el beneficio mutuo de ventajas complementarias y de un aprendizaje común. Estas son llamadas, precisamente, “alianzas estratégicas complementarias” pues están diseñadas para aprovechar las oportunidades de mercado al combinar los activos de las empresas asociadas en formas complementarias, a fin de crear un nuevo valor (Hitt, 1990: 319). A menudo las compañías formas alianzas porque carecen de ciertos recursos o aptitudes que tienen otras empresas. En ese contexto, se reconocen dos tipos de alianzas complementarias: las verticales y las horizontales. La alianza vertical comprende la distribución, el proveedor y las funciones de subcontratación que se encuentran en distintas etapas de la cadena de valor. Así, muchas empresas grandes han adoptado una estrategia de asociación con los proveedores que no comprende relaciones de propiedad. La subcontratación es un procedimiento importante para reducir los costos y constituye la base de un número cada vez mayor de alianzas estratégicas. La alianza horizontal, por su parte, se utilizan con frecuencia para aumentar la competitividad estratégica de los socios que participan en ellas. Aunque las alianzas horizontales casi siempre se enfocan en el desarrollo a largo plazo de la tecnología de productos y servicios, muchos competidores también formalizan acuerdos de mercadotecnia. Algunos de estos no sólo reducen los costos, sino que incrementan las ganancias y el poder de mercado.

El ejemplo más claro y sencillo del funcionamiento de las alianzas estratégicas como estrategia competitiva lo tenemos en la Microsoft Corporation. Desde que esta empresa ha dejado de fabricar el hardware necesario para utilizar sus programas, ha decidido que esa producción la haga la competencia, para ahorrar sus propios gastos fijos. Pero a la vez, ha seleccionado para fabricar y distribuir su software a compañías cuya idoneidad y competencia están íntimamente vinculadas y, a la vez, refuerzan a la propia Microsoft. Encontramos entonces que, dados todos estos desarrollos, estamos hablando de una RED, donde participan los proveedores, los socios comerciales, los aliados y los clientes. La negociación en este caso es una actividad crucial. Por su parte, las empresas pequeñas también se asocian con Microsoft porque este tipo de relación les ofrece credibilidad en el mercado.